隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐步完善，私營(yíng)企業(yè)已成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。
我們欣喜地看到我區(qū)許多私營(yíng)企業(yè)走上成功之路，其中不乏叱咤風(fēng)云的佼佼者。
曾演義過(guò)被人稱為“蛇吞象”的廣西寧振工貿(mào)有限公司以獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)模式實(shí)現(xiàn)高速、穩(wěn)健發(fā)展：從９年前一個(gè)年產(chǎn)值只有１６０萬(wàn)元，固定資產(chǎn)４０萬(wàn)元，資不抵債而停產(chǎn)的鄉(xiāng)辦小廠發(fā)展成為擁有良慶紙廠、蒲廟造紙廠和位于江西省贛州市的寧振紙業(yè)有限公司三家企業(yè)，年產(chǎn)值達(dá)３．５億元，固定資產(chǎn)近３億元的全國(guó)最大的私營(yíng)自制化學(xué)漿造紙企業(yè)。
實(shí)行職業(yè)經(jīng)理人制度。
一般而言，私營(yíng)企業(yè)容易產(chǎn)生權(quán)力過(guò)度集中和家族式管理。公司員工易產(chǎn)生為老板打工的觀念，認(rèn)為企業(yè)的要求就是老板的要求，員工只順從老板，從而造成企業(yè)沒(méi)有凝聚力，各項(xiàng)工作得不到真正落實(shí)，長(zhǎng)此下去會(huì)導(dǎo)致萎縮甚至破產(chǎn)。
寧振公司的董事長(zhǎng)寧俊深知這種管理的弊端，一直杜絕任人唯親，并積極探索建立現(xiàn)代企業(yè)制度的方法和措施。
２０００年３月，公司作出驚人之舉，以２０萬(wàn)元年薪公開(kāi)聘請(qǐng)總經(jīng)理，實(shí)行職業(yè)經(jīng)理人制度，以較高薪金和較好的待遇聘用了一批中高層管理人員。把自己的企業(yè)交給外人管理，很多人不理解，寧俊卻毫不猶豫。他說(shuō)，這是為了形成高效的管理機(jī)制。當(dāng)年１０月，曾在國(guó)有企業(yè)任廠長(zhǎng)的林子海正式走馬上任，擔(dān)任廣西寧振工貿(mào)有限公司總經(jīng)理。而寧俊則留給自己更多的時(shí)間考慮企業(yè)的宏觀決策。
記者點(diǎn)評(píng)：把所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，有利于提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的適應(yīng)能力和競(jìng)爭(zhēng)力。因?yàn)槿绻髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)管理適應(yīng)不了市場(chǎng)的要求，經(jīng)營(yíng)者即職業(yè)經(jīng)理人將會(huì)被淘汰，這樣就會(huì)促使上至總經(jīng)理，下到基層管理人員，整體地跟著市場(chǎng)發(fā)展需要而不斷地提高自己。同時(shí)有利于員工形成為自己、為企業(yè)、為社會(huì)打工的全新觀念。
實(shí)施以制度管人的管理模式。
在參觀寧振公司的廠房、食堂和生活區(qū)時(shí)，記者看到車(chē)間里井然有序，食堂里幾百名職工就餐，卻沒(méi)有一點(diǎn)喧鬧聲，生活區(qū)里見(jiàn)不到一片廢紙、一塊果皮，忍不住贊嘆起來(lái)。陪同的張助理說(shuō)，這都是完善的管理制度在起作用。
據(jù)了解，寧振公司從建制之初就非常重視制定行之有效的管理制度及工作準(zhǔn)則，公司在企管、行政、生產(chǎn)、質(zhì)檢、供應(yīng)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)等方面都有相應(yīng)的管理制度和工作準(zhǔn)則，２０００多款細(xì)則，幾乎涵蓋了工作和生活的各個(gè)方面和細(xì)節(jié)。每個(gè)員工都知道該做什么，什么不該做。從如何穿戴工作服到車(chē)間里如何上下樓梯，從資料的如何簽收到職能部門(mén)如何監(jiān)督制度的執(zhí)行，從采購(gòu)物資質(zhì)量的控制到使用部門(mén)的反饋等，處處有章可循。在安全制度上，更是非常茍刻，如有違反，將被待崗１周或１個(gè)月。在寧振公司，誰(shuí)出了錯(cuò)，只要查查規(guī)章制度上是怎么定的，照章辦即可，沒(méi)有情可求，誰(shuí)都一視同仁，因而被罰也心服口服，真正實(shí)現(xiàn)了以制度管人。
為了堅(jiān)持不懈地落實(shí)及執(zhí)行各項(xiàng)制度，公司設(shè)立了監(jiān)察安全部門(mén)，建立了監(jiān)察機(jī)制，監(jiān)督各項(xiàng)制度的傳達(dá)、實(shí)施，并通過(guò)各種方式使職工明白，嚴(yán)格的制度是企業(yè)生存、發(fā)展的必要手段，而最終的目的是為了員工的根本利益以及企業(yè)更好的發(fā)展。
日益健全和完善的人才引進(jìn)及人才使用機(jī)制是寧振的一大法寶。靈活的人事制度和高報(bào)酬的分配機(jī)制，使各類人才在緊張而有序、嚴(yán)格而歡暢的氛圍中充分發(fā)揮其才華。既要高效完成本職工作，又面臨著可能被替代的危機(jī)，激發(fā)著管理人員不斷提高自身的綜合素質(zhì)，體現(xiàn)自身價(jià)值，企業(yè)也從中不斷地添注活力。
記者點(diǎn)評(píng)：完善的管理制度是企業(yè)的靈魂。企業(yè)管理在具體工作中的體現(xiàn)就是在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，不但要發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題，更主要是杜絕類似現(xiàn)象的再發(fā)生。要做到這一點(diǎn)，以傳統(tǒng)人管人方式是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的。
以嚴(yán)密的質(zhì)量管理創(chuàng)一流的產(chǎn)品。
寧振公司在創(chuàng)建初期，就視質(zhì)量為生命，并力圖創(chuàng)建優(yōu)秀的品牌。為此，公司制定了嚴(yán)密的質(zhì)量管理體系，把好從原料進(jìn)廠到產(chǎn)品出廠全過(guò)程的質(zhì)量關(guān)，每個(gè)崗位、每個(gè)工序、每道流程，都有質(zhì)量控制指標(biāo)和嚴(yán)格的質(zhì)量制度，如對(duì)成品紙質(zhì)量的控制，塵埃含量哪怕是超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)一粒，也要作降級(jí)處理。產(chǎn)品質(zhì)量由此得到不斷提高。
開(kāi)發(fā)、使用化學(xué)助劑，提高紙品質(zhì)量是國(guó)際造紙業(yè)的趨勢(shì)。１９９８年，寧振公司耗資１２０多萬(wàn)元，試驗(yàn)采用中性施膠技術(shù)，開(kāi)發(fā)用甘蔗渣生產(chǎn)靜電復(fù)印紙、印刷紙，僅用６個(gè)月時(shí)間，便試驗(yàn)成功并投入生產(chǎn)。這種紙以白度高、不易褪色、各種物理性能好的優(yōu)點(diǎn)，結(jié)束了草漿不能生產(chǎn)高級(jí)紙張的歷史，填補(bǔ)了廣西造紙技術(shù)的空白。在全國(guó)同行業(yè)中，寧振公司的“華勁”牌產(chǎn)品在市場(chǎng)上獲得良好的口碑，其銷(xiāo)售價(jià)格比同類產(chǎn)品每噸高出２００—１０００元，但仍然十分暢銷(xiāo)，甚至供不應(yīng)求，公司的庫(kù)存幾乎為零。
記者點(diǎn)評(píng)：在采訪中得知，國(guó)內(nèi)不少國(guó)有紙廠也試驗(yàn)用甘蔗渣生產(chǎn)高級(jí)紙張，可效果不佳。究其原因，管理方面跟不上是關(guān)鍵因素。
化私為“公”獲取更大的發(fā)展空間。
寧振公司發(fā)展從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在，董事長(zhǎng)寧俊可謂嘔心瀝血。１９９３年，寧振公司還是一家鄉(xiāng)辦小企業(yè)良慶紙廠，年產(chǎn)值只有１６０萬(wàn)元，固定資產(chǎn)４０多萬(wàn)元，因資不抵債已經(jīng)停產(chǎn)。寧俊用承包的形式開(kāi)始經(jīng)營(yíng)。１９９４年，他買(mǎi)斷良慶紙廠產(chǎn)權(quán)；１９９５年收購(gòu)良慶食品站進(jìn)行擴(kuò)建，收購(gòu)虧損１８０萬(wàn)元的蒲廟造紙廠；１９９６年，收購(gòu)“沿海沙場(chǎng)”的土地進(jìn)行廠房擴(kuò)建；１９９７年投資２０００萬(wàn)元擴(kuò)建長(zhǎng)網(wǎng)機(jī)生產(chǎn)線；１９９９年，收購(gòu)廣東茂名燃?xì)夤剧邔幏止镜耐瑫r(shí)，耗資２３００萬(wàn)元上堿回收治理工程，這一舉動(dòng)，令全國(guó)同行矚目。
２００１年，寧振公司收購(gòu)了曾是全國(guó)造紙行業(yè)５００強(qiáng)的江西贛江造紙廠，成立了江西寧振紙業(yè)有限公司，完成了一次“蛇吞象”的壯舉。公司今年上半年將組建以造紙為主的集團(tuán)公司，并計(jì)劃用３—５年時(shí)間把握時(shí)機(jī)，繼續(xù)收購(gòu)合適的國(guó)有企業(yè)，增加２—３條國(guó)內(nèi)先進(jìn)造紙生產(chǎn)線，力爭(zhēng)年產(chǎn)量達(dá)１０萬(wàn)噸，年產(chǎn)值５億元以上，爭(zhēng)取成為上市公司。
辛苦打下的“江山”，寧俊卻要將其化私為“公”，徹底改變私營(yíng)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)模式，初步設(shè)想把現(xiàn)有的５０％或者更多的股份按不同職務(wù)配送給中高層管理人員，形成職務(wù)干股，每年把企業(yè)的利潤(rùn)按股份分配給管理人員，分紅所得的９０％又作為再投入的發(fā)展資金，成為永久的私有股權(quán)，用５年左右的時(shí)間，使企業(yè)大部分的股份歸管理人員擁有。究其原因，寧俊說(shuō)，他這樣做，旨在有利于企業(yè)持續(xù)性發(fā)展壯大，更充分發(fā)揮管理、技術(shù)等人員的主觀能動(dòng)性，使他們真正成為企業(yè)的主人，更有效地引進(jìn)人才、留住人才。 |
